雅芳(中国)拿到直销牌照半年中的得与失
http://www.dsblog.net 2006-11-11 14:20:18
今年2月22日,雅芳如愿获得第一块中国直销牌照,其公司的发展动态一直倍受业界关注。雅芳拿牌后的半年运作得失如何呢?笔者就此作点探讨:
一、进与退 一波三折
雅芳从1990年进入中国市场,到1998年雅芳被批准成为我国十家外资转型企业之一,从原来的“直销”向传统专卖店销售的转型,再到如今的直销立法后,又面临着第二次转型。雅芳在中国市场上经营模式可谓是一波三折。
今年2月22日,商务部已经批准了雅芳正式拿牌,但雅芳却一直保持沉默,拖到3月份才在广州举行了一次小型的新闻发布会,公布其获牌的消息。雅芳这种低调姿态让业界一时难以猜测。
4月初,雅芳宣布在全国范围内推出消费者咨询活动,全面推介其经试点成功的单层直销模式,表示其在华拿牌业务进入正轨。之后,雅芳又正式宣布将耗资5亿美元对全球业务展开重组计划。一连串的改革行动给雅芳带来了什么?到4月底,有媒体报道雅芳第一季度盈余下降67%。
5月初,雅芳推出的全新电视广告,频繁地出现在中央电视台的各大频道上。广告并不涉及任何具体产品,只是简单地传达“通过雅芳开展你的个人事业”的理念,并且公布了相关的咨询电话。
6月,雅芳的“UP2U”零售品牌退出中国,并收缩其传统零售战线,公司表示将全面攻直销。截至6月底,雅芳已经将近90%的专卖店转型为符合政府规定的服务网点。有媒体报道,雅芳在得牌后的半年中还悄然地招募了11.4万直销员,另有将近3万多直销员下等待审核,雅芳中国企业事业务部有关负责人证实了这一说法,其表明将近15万人庞大数目的直销员将由雅芳专门的直销事务部负责管理。
7月,雅芳全球董事会主席兼首席官钟彬娴表示,中国是雅芳最具长期发展潜力的市场,雅芳正在逐渐增加对中国市场的投入和支持。
尽管雅芳为了迎合中国政府意志,对企业直销模式作了一系列地改变,但据福布斯7月31日报道,雅芳的利润表现低于预期,雅芳在纽约证券交易所的股票价格在消息报道日下挫了11%。该消息还透露,雅芳在亚太区域的经营情况也很不乐观,因受日本直邮业务的影响,以及2006年初印尼分公司的关闭拖累,雅芳整个亚太地区的收益下降了10%,活跃直销代表减少14%,销售额也下降了11%。虽然在中国区域收益增长8%,但这种增长基本是该公司削减大批专柜项目,节约成本带来的收益。尽管如此,其销售额同比还是下降了4%。……
半年来,拿牌后的雅芳,模式的转变,收益的下降;人员的增加,成本的扩大,使得企业出现短期的阵痛。进也好,退也罢,雅芳策略只有该公司决策高层心中有数。
二、得与失 悲喜交加
综上所述,从雅芳拿牌后的运作中,我们可以简单地厘清雅芳在半年时间内的得与失。
1、雅芳的单层次模式的认可
1998年,我国政府对传销进行彻底整顿,当时政府就批准了十家外资转型企业,规定转型的模式有二种:一种是店铺加推销员式,一种是店铺销售,不加推销员。十家外资转型企业只有雅芳选择了第二种转型模式。
在之后的直销立法过程中,众多企业为“团队计酬”的多层直销模式鼓与呼,唯有雅芳提出了“扁平化、非团队计酬方式”为特色的单层模式。雅芳这一手不仅迎合了政府粗糙监管的需求,而且为自己6000多家专卖店和1700多个专柜的转型成直销网点带来了方便。
从有关资料来看,直销立法以来,雅芳直销行为一直被社会所看好,在全国开展的严厉打传活动中,雅芳在经营运作基本上没有“前科”;从去年4月开始,一年的直销试点工作,雅芳的经营模式没有遭遇涉传的质疑;被行业尊崇的直销“无店铺推销”和“团队计酬”模式被雅芳彻底放弃;而通过专卖店、专柜、大卖场、旗舰店、模范店和概念店等零售渠道,加之媒体广告进行推广的雅芳销售模式得到消费者的认可。雅芳直销模式的管理简单化,营销活动的透明化最终得到政府肯定。
2、雅芳率先拿牌,为抢占直销市场份额的获得了先机条件
雅芳与安利,中国直销市场上的一对美国冤家。在直销牌照的争夺中,雅芳与安利的博弈胜了头局,率先拿到了中国第一块直销牌照,抢先获得进入中国直销市场的先机。
第一块直销牌照有如下先机优势:首先从服务网点的建设的情况来看,雅芳在获得中国直销市场准入资格后,旗下遍布全国90%的专卖店已经成功转型为服务网点。网点市场的占有优势也十分地明显,被政府“钦定”中国直销第一块拿牌企业,直销网点市场没有区域限制。而后来拿牌七家企业,没有一家有这种特殊的待遇。一个被业界称之为有大背景的北京新时代,拿牌后的业务市场也只能在北京一个地区打转转。真是先一步,海阔天空;迟一步,寸步难行。
其次从企业运营的心态来看,目前全国正处于严厉打传时期,纵观绝大部分从事直销的企业,在基本运作上都有过变相经营的阴影或者“打擦边球”的行为;加之我国直销体系的不完善,以及直销企业或经销商两大主体之间的利益矛盾,增加了直销企业的经营管理风险,因此,难免随时会遭受质疑或涉传的可能。在面临着两个条例苛严的法规条件下,如果这些企业在经营管理上稍有不慎,不但有2000万元保证金随时被扣的风险,而且直销牌照也有随时被吊销的可能。相形之下,雅芳直销模式由于是政府钦定的模式,自然没有挨打之嫌。
3、雅芳在中国市场的销售下降
根据雅芳这半年多的调整情况来看,我们不难推测,即使是在获得牌照后的今天,雅芳在中国的市场销售业绩仍然不是很乐观。那么,雅芳拿牌后的这半年中,影响中国市场销售业绩的主要因素是什么呢?
第一,专卖店销售转型真空带来的销售业绩下降。雅芳在获得直销牌照之前,其销售的主要渠道是来源于专卖店。当雅芳开始转型时,专卖店与直销模式的矛盾随之而来,这种固定被动式的销售与活动积极式的销售,两种销售模式带来消费者的两种不同的购买选择,也导致两种不同的销售结果。再加之网上直销的模式的开放,大部分消费者可以直接通过网上进行销售,随着Internet技术、现代物流技术、现代营销技术的不断完善,这一网上销售模式给专卖店销售带来了强烈的冲击,店铺销售人员的积极性也因此大打折扣,专卖店进货订单明显减少,从而使店铺的业绩受到致命打击。雅芳拿牌半年以来,专卖店的销售因此受到了一定的影响,原因是直销模式的销售暂还不能形成气候,专卖店的转型时期的又正处于一种转型销售真空状态,因此,这种转型的真空是造成雅芳销售下降的一个主要原因。
第二,转型直销带来大量店铺销售人员流失。正由于专卖店面临着直销模式的冲击,使专卖店的销售形成“缩水”,造成店铺存货压力越来越大。因此,雅芳在转型直销的过程中,让很多从事传统专卖店的销售人员无所适从,致使大量的店铺销售人员流失。与此同时,这些人员的流失也会带来一大批店铺消费者的流失,造成公司的整体销售下降。
第三,顾客转型直销员,难以使销售规范。雅芳在转型直销模式的同时,直销员是公司的销售主力军,公司在直销员队伍不充足的情况下,把顾客转换成直销员,也是雅芳招揽直销员的一种渠道。新招募的直销员暂不具备熟练的销售经验与技巧,其中需要充分的时间来进行专业的教育与培训,也就是说,在短时间内,这些新进的直销员在短时间内还很难形成一支具有销售能力的队伍。因此,在雅芳拿牌的这半年时间内,他们还是很难为公司创造一定的销售业绩。
4、雅芳传统销售模式与直销模式的矛盾
当时经过近1年试点,雅芳以“专卖店+直销员”为核心内容的直销战略正式启动。雅芳在转型中,专卖店销售成员与雅芳招募的直销员,以及传统的专卖店销售渠道与直销模式产生了矛盾冲突,这种矛盾冲突主要表现在几个方面:
第一,从渠道成员投资的成本来看,专卖店是由经销商自己投资一笔较大的费用经营的,相对来说,直销员的加盟成本却少得多,两者投资成本之间的悬殊相差之大。据媒体透露,雅芳直销员在拿到上2000元的批单,进货价就在七折左右,使专卖店在价格上没有多大的竞争优势。据了解,雅芳专卖店的店主担心当公司为直销人员提供更优惠政策时,就会使专卖店的日子变得更难过。由此一来,直销员给专卖店的销售成员带了一种非平等的竞争,因此,专卖店就容易形成存货压力,店铺的销售成员在经营上自然处于劣势。
第二,从渠道成员的分工来看,专卖店渠道成员和直销员都有自己的领域和活动范围,过去雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店,它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而,雅芳转型直销后,将对这些专柜与专卖店的销售造成巨大冲击,它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货,直接销售将可以降低各种直接或间接的费用,所以直销员将具有更多的价格优势。或许在不久的将来,雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售,直销员将成为雅芳的销售主力军,专卖店、专柜则沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所从属。
第三,从销售渠道的趋势来看,在取得直销牌照之前,雅芳的主要销售来源于庞大的专柜与专卖店系统,店铺的销售成员主要是通过高额的批零利润来保持店铺的长远运作。然而,直销立法后,由于销售层次的减少,公司大量的直销员真正彰显其最大的竞争优势。雅芳为了适应新的直销游戏规则,就不得不逐渐减少对传统销售渠道和店铺经销商的依赖程度,转而重视对直销员的挖潜与培养。从店为重点转向人为中心趋势的改变,传统的销售渠道遭遇冷落。面对雅芳转型的无奈,对于前期已经投入一定固定资金的店铺的经销商们,自然不愿为直销员的作嫁衣裳。
5、雅芳面临庞大的直销员队伍与培训的问题
有媒体报道,截至今年6月底,雅芳在短短的几个月时间内迅速地招募了11.4万直销员,另外,还有将近3万多直销员待审核,面对如此短的时间内,招募了将近15万的直销员,被业界引起质疑。这一质疑突显了雅芳在招募程序中的不完善。就此问题,笔者认为,企业在招募直销员的过程中,严苛的招募条件能保证直销员的素质。如果一支庞大的直销员队伍素质参差不齐,企业在经营的过程中会付出更大的管理成本。在这种质疑的背后的另一个问题是,雅芳这么一支庞大的队伍如何与直销培训挂起钩来?这应该是雅芳值得关注的一个问题。但如果从条例规定的招募和培训条件来看,这对雅芳来说足以构成一种政策挑战。
综上所述,雅芳拿牌半年,得失参半。笔者认为,拿牌只是企业万里长征的第一步,在模式与人才瓶颈突破后,市场效益将是雅芳发展面临的真正瓶颈。
一、进与退 一波三折
雅芳从1990年进入中国市场,到1998年雅芳被批准成为我国十家外资转型企业之一,从原来的“直销”向传统专卖店销售的转型,再到如今的直销立法后,又面临着第二次转型。雅芳在中国市场上经营模式可谓是一波三折。
今年2月22日,商务部已经批准了雅芳正式拿牌,但雅芳却一直保持沉默,拖到3月份才在广州举行了一次小型的新闻发布会,公布其获牌的消息。雅芳这种低调姿态让业界一时难以猜测。
4月初,雅芳宣布在全国范围内推出消费者咨询活动,全面推介其经试点成功的单层直销模式,表示其在华拿牌业务进入正轨。之后,雅芳又正式宣布将耗资5亿美元对全球业务展开重组计划。一连串的改革行动给雅芳带来了什么?到4月底,有媒体报道雅芳第一季度盈余下降67%。
5月初,雅芳推出的全新电视广告,频繁地出现在中央电视台的各大频道上。广告并不涉及任何具体产品,只是简单地传达“通过雅芳开展你的个人事业”的理念,并且公布了相关的咨询电话。
6月,雅芳的“UP2U”零售品牌退出中国,并收缩其传统零售战线,公司表示将全面攻直销。截至6月底,雅芳已经将近90%的专卖店转型为符合政府规定的服务网点。有媒体报道,雅芳在得牌后的半年中还悄然地招募了11.4万直销员,另有将近3万多直销员下等待审核,雅芳中国企业事业务部有关负责人证实了这一说法,其表明将近15万人庞大数目的直销员将由雅芳专门的直销事务部负责管理。
7月,雅芳全球董事会主席兼首席官钟彬娴表示,中国是雅芳最具长期发展潜力的市场,雅芳正在逐渐增加对中国市场的投入和支持。
尽管雅芳为了迎合中国政府意志,对企业直销模式作了一系列地改变,但据福布斯7月31日报道,雅芳的利润表现低于预期,雅芳在纽约证券交易所的股票价格在消息报道日下挫了11%。该消息还透露,雅芳在亚太区域的经营情况也很不乐观,因受日本直邮业务的影响,以及2006年初印尼分公司的关闭拖累,雅芳整个亚太地区的收益下降了10%,活跃直销代表减少14%,销售额也下降了11%。虽然在中国区域收益增长8%,但这种增长基本是该公司削减大批专柜项目,节约成本带来的收益。尽管如此,其销售额同比还是下降了4%。……
半年来,拿牌后的雅芳,模式的转变,收益的下降;人员的增加,成本的扩大,使得企业出现短期的阵痛。进也好,退也罢,雅芳策略只有该公司决策高层心中有数。
二、得与失 悲喜交加
综上所述,从雅芳拿牌后的运作中,我们可以简单地厘清雅芳在半年时间内的得与失。
1、雅芳的单层次模式的认可
1998年,我国政府对传销进行彻底整顿,当时政府就批准了十家外资转型企业,规定转型的模式有二种:一种是店铺加推销员式,一种是店铺销售,不加推销员。十家外资转型企业只有雅芳选择了第二种转型模式。
在之后的直销立法过程中,众多企业为“团队计酬”的多层直销模式鼓与呼,唯有雅芳提出了“扁平化、非团队计酬方式”为特色的单层模式。雅芳这一手不仅迎合了政府粗糙监管的需求,而且为自己6000多家专卖店和1700多个专柜的转型成直销网点带来了方便。
从有关资料来看,直销立法以来,雅芳直销行为一直被社会所看好,在全国开展的严厉打传活动中,雅芳在经营运作基本上没有“前科”;从去年4月开始,一年的直销试点工作,雅芳的经营模式没有遭遇涉传的质疑;被行业尊崇的直销“无店铺推销”和“团队计酬”模式被雅芳彻底放弃;而通过专卖店、专柜、大卖场、旗舰店、模范店和概念店等零售渠道,加之媒体广告进行推广的雅芳销售模式得到消费者的认可。雅芳直销模式的管理简单化,营销活动的透明化最终得到政府肯定。
2、雅芳率先拿牌,为抢占直销市场份额的获得了先机条件
雅芳与安利,中国直销市场上的一对美国冤家。在直销牌照的争夺中,雅芳与安利的博弈胜了头局,率先拿到了中国第一块直销牌照,抢先获得进入中国直销市场的先机。
第一块直销牌照有如下先机优势:首先从服务网点的建设的情况来看,雅芳在获得中国直销市场准入资格后,旗下遍布全国90%的专卖店已经成功转型为服务网点。网点市场的占有优势也十分地明显,被政府“钦定”中国直销第一块拿牌企业,直销网点市场没有区域限制。而后来拿牌七家企业,没有一家有这种特殊的待遇。一个被业界称之为有大背景的北京新时代,拿牌后的业务市场也只能在北京一个地区打转转。真是先一步,海阔天空;迟一步,寸步难行。
其次从企业运营的心态来看,目前全国正处于严厉打传时期,纵观绝大部分从事直销的企业,在基本运作上都有过变相经营的阴影或者“打擦边球”的行为;加之我国直销体系的不完善,以及直销企业或经销商两大主体之间的利益矛盾,增加了直销企业的经营管理风险,因此,难免随时会遭受质疑或涉传的可能。在面临着两个条例苛严的法规条件下,如果这些企业在经营管理上稍有不慎,不但有2000万元保证金随时被扣的风险,而且直销牌照也有随时被吊销的可能。相形之下,雅芳直销模式由于是政府钦定的模式,自然没有挨打之嫌。
3、雅芳在中国市场的销售下降
根据雅芳这半年多的调整情况来看,我们不难推测,即使是在获得牌照后的今天,雅芳在中国的市场销售业绩仍然不是很乐观。那么,雅芳拿牌后的这半年中,影响中国市场销售业绩的主要因素是什么呢?
第一,专卖店销售转型真空带来的销售业绩下降。雅芳在获得直销牌照之前,其销售的主要渠道是来源于专卖店。当雅芳开始转型时,专卖店与直销模式的矛盾随之而来,这种固定被动式的销售与活动积极式的销售,两种销售模式带来消费者的两种不同的购买选择,也导致两种不同的销售结果。再加之网上直销的模式的开放,大部分消费者可以直接通过网上进行销售,随着Internet技术、现代物流技术、现代营销技术的不断完善,这一网上销售模式给专卖店销售带来了强烈的冲击,店铺销售人员的积极性也因此大打折扣,专卖店进货订单明显减少,从而使店铺的业绩受到致命打击。雅芳拿牌半年以来,专卖店的销售因此受到了一定的影响,原因是直销模式的销售暂还不能形成气候,专卖店的转型时期的又正处于一种转型销售真空状态,因此,这种转型的真空是造成雅芳销售下降的一个主要原因。
第二,转型直销带来大量店铺销售人员流失。正由于专卖店面临着直销模式的冲击,使专卖店的销售形成“缩水”,造成店铺存货压力越来越大。因此,雅芳在转型直销的过程中,让很多从事传统专卖店的销售人员无所适从,致使大量的店铺销售人员流失。与此同时,这些人员的流失也会带来一大批店铺消费者的流失,造成公司的整体销售下降。
第三,顾客转型直销员,难以使销售规范。雅芳在转型直销模式的同时,直销员是公司的销售主力军,公司在直销员队伍不充足的情况下,把顾客转换成直销员,也是雅芳招揽直销员的一种渠道。新招募的直销员暂不具备熟练的销售经验与技巧,其中需要充分的时间来进行专业的教育与培训,也就是说,在短时间内,这些新进的直销员在短时间内还很难形成一支具有销售能力的队伍。因此,在雅芳拿牌的这半年时间内,他们还是很难为公司创造一定的销售业绩。
4、雅芳传统销售模式与直销模式的矛盾
当时经过近1年试点,雅芳以“专卖店+直销员”为核心内容的直销战略正式启动。雅芳在转型中,专卖店销售成员与雅芳招募的直销员,以及传统的专卖店销售渠道与直销模式产生了矛盾冲突,这种矛盾冲突主要表现在几个方面:
第一,从渠道成员投资的成本来看,专卖店是由经销商自己投资一笔较大的费用经营的,相对来说,直销员的加盟成本却少得多,两者投资成本之间的悬殊相差之大。据媒体透露,雅芳直销员在拿到上2000元的批单,进货价就在七折左右,使专卖店在价格上没有多大的竞争优势。据了解,雅芳专卖店的店主担心当公司为直销人员提供更优惠政策时,就会使专卖店的日子变得更难过。由此一来,直销员给专卖店的销售成员带了一种非平等的竞争,因此,专卖店就容易形成存货压力,店铺的销售成员在经营上自然处于劣势。
第二,从渠道成员的分工来看,专卖店渠道成员和直销员都有自己的领域和活动范围,过去雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店,它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而,雅芳转型直销后,将对这些专柜与专卖店的销售造成巨大冲击,它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货,直接销售将可以降低各种直接或间接的费用,所以直销员将具有更多的价格优势。或许在不久的将来,雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售,直销员将成为雅芳的销售主力军,专卖店、专柜则沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所从属。
第三,从销售渠道的趋势来看,在取得直销牌照之前,雅芳的主要销售来源于庞大的专柜与专卖店系统,店铺的销售成员主要是通过高额的批零利润来保持店铺的长远运作。然而,直销立法后,由于销售层次的减少,公司大量的直销员真正彰显其最大的竞争优势。雅芳为了适应新的直销游戏规则,就不得不逐渐减少对传统销售渠道和店铺经销商的依赖程度,转而重视对直销员的挖潜与培养。从店为重点转向人为中心趋势的改变,传统的销售渠道遭遇冷落。面对雅芳转型的无奈,对于前期已经投入一定固定资金的店铺的经销商们,自然不愿为直销员的作嫁衣裳。
5、雅芳面临庞大的直销员队伍与培训的问题
有媒体报道,截至今年6月底,雅芳在短短的几个月时间内迅速地招募了11.4万直销员,另外,还有将近3万多直销员待审核,面对如此短的时间内,招募了将近15万的直销员,被业界引起质疑。这一质疑突显了雅芳在招募程序中的不完善。就此问题,笔者认为,企业在招募直销员的过程中,严苛的招募条件能保证直销员的素质。如果一支庞大的直销员队伍素质参差不齐,企业在经营的过程中会付出更大的管理成本。在这种质疑的背后的另一个问题是,雅芳这么一支庞大的队伍如何与直销培训挂起钩来?这应该是雅芳值得关注的一个问题。但如果从条例规定的招募和培训条件来看,这对雅芳来说足以构成一种政策挑战。
综上所述,雅芳拿牌半年,得失参半。笔者认为,拿牌只是企业万里长征的第一步,在模式与人才瓶颈突破后,市场效益将是雅芳发展面临的真正瓶颈。
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来源:《中国报道.新营销》
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